之前有一份工作，管我們的副總裁傳達的理念是這樣：

“你們看咱們公司那個誰，工作10年，現在管200多人，工作10年以上混得好的那些人，年輕的時候一定很努力，所以你們這些年輕人想以后混得好，現在應該努力。”

這話沒毛病，還挺振奮人心，又有具體榜樣，算是好雞湯。

但這還沒完：“所以你們下班不要著急回去，我希望我叫你們的時候，隨時都有人在。

為什么強調加班文化的團隊容易死？

我去那家公司的時候，公司因為做得好，在廣州的科學城拿了一塊地，所以總部從天河區搬去了蘿崗區，廣州的應該都明白，天河區繁華、市中心，科學城在蘿崗區，相對偏遠，這個變動讓大部分員工下班后，選擇坐公司班車返市區、再回家。

這就意味著如果你不搬家，你回家的時間一般不少于1.5小時。當然，班車也是有時間的，錯過6點半的，下一趟是8點，再往后是10點。

說回副總裁，她老在傳達“隨叫隨到”的理念，她還常說“你們不要著急回家，工作做完了在辦公室看看書，不是也很好嗎？”

話是這么說，但太理想化，有人要早點回家照顧老人孩子，有人要上課，即便沒事做，工作一天早點回家休息，換換腦子養足精神，也無可厚非。

但是當管理者傳達出“下班沒事在辦公室呆著”的訊息并且反復表達之后，整個團隊陷入被動加班的局面：

但凡6點半準時下班的同學，面臨這個情況：其他人都在上班，而你撤了，上司和同事們給的無形壓力，就會捆綁你：早走（大概七點前）幾次之后，你就會被安上“不思進取、不配合領導、走得很早、對工作不上心”的標簽。

久而久之你不再想著效率和按時下班，按設計部幾個耿直boy的說法就是“正常下班叫早退，加班到8點叫正常下班，加班到11點，才算加班。”

那白天呢？你的工作高效嗎？大部分人的狀態是：反正下班要加班，不能按時走，那原本1個小時做完的事，我慢慢做唄，不著急。

總之，不知不覺中，“加班文化”就建立起來。整個團隊的氛圍異常詭異，整個公司走得最晚的團隊，但是似乎不怎么出活。

下班后“做樣子加班”的戲碼在多少公司里正樂此不疲地上演：領導不走，我也走不了、我也不敢走、我走不太好，同事都沒走，我走了不太好，彼此捆綁，不為事，卻為人。

那怎么辦？可能這是個辦法：你要還想干，你就耗著，6點半不讓走，那就待到7點半，吃完公司提供的加班晚餐，耗一個小時，然后8點再走。

一天又一天，學到的本事越來越少，心情越來越差，時間越耗越多。在某個時刻，有人實在受不了，選擇離開。

在那個團隊里，我的總監、副總監、同事一個兩個三個地走了，留下的人也沒有那么心甘情愿，說句不好聽的，“不是沖著養家糊口，真的不愿意待”就是大家的常態，但你說錢多到向阿里騰訊看齊了嗎，并沒有。

有人可能會說，加班有什么大不了，誰還沒加過班？現在競爭這么激烈，尤其是互聯網公司，加班就是家常飯，有什么好矯情？

這話當然沒錯，有項調查顯示，中國互聯網公司的從業人員，平均工作時常都是大于8小時的，但是，如果 “5+2且白+黑”中的你，是相對自愿的：

工作帶給你的快樂大于痛苦，你知道自己就算累也是在向更好的未來前進，那你就能繼續走下去，但如果是像上面我說的情況，離職就是早晚的事。

為什么？因為這種“做樣子”式的加班文化給“窄化效應”提供了土壤，刺激了大家做出“分手”的意愿。

也就是說：

在一個具體時間段里，工作占據了一個人除了睡覺以外的幾乎全部時間，加上管理者的高壓和錯誤引導，整個團隊的創造力被扼殺，員工陷入一種被動狀態，似乎整個世界只有工作，而且是，越來越感覺不到價值和意義的工作。

注意，我說的是“似乎”，當事人的感覺是“工作、工作、還是工作”，從身體的疲累到內心的抵觸，在低效的拖延中，說得文藝一點，生命都在折損。

我為什么要說“似乎”呢？因為這更偏向于感受層面，真實的情況不完全是這樣，你有吃穿住行，你有工作，還有家人和朋友，但是你卻感覺自己只有工作，你沒有熱情和沖勁，更談不上創造力和主動學習。

這就是窄化效應在辦公室環境里一個典型的例子，因為身累心累，你看不到外面的世界，你被困住，視野窄化，時間一長，你受不了，你想改變、想逃開，那從哪開始？從環境開始，從離職開始：你反反復復地確定自己這種無力感，最后你告訴自己，沒意思，算了。

團隊是由每個個體組成的，按照霍桑效應（詳見《霍桑效應：推搡員工，推出低效率》）的結論“企業內部更有影響力的，是非正式的職場關系”，那么，這種非正式的影響力給團隊帶來的，是以點及面的消極影響：

所有人都處在一種想反抗又無從反抗的狀態，從“被要求”到“彼此捆綁”到“被動接受”到“拉鋸消耗”，長期不滿、長期干耗的狀態讓團隊的創造力大打折扣，窄化效應的影響從個人走向團隊，在不斷惡性發酵。

后來那個團隊三分之二的員工離職了，再后來副總裁也離職了。我不知道在她選擇離開的時候，是不是也感受到了那份無能為力的感覺，但我相信，制造“窄化”環境的時候，她自己也深受其害。